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项目经理需警惕的4大误区!

项目管理的发展道路不是一帆风顺的,在项目实践中也会遇到各种困难和问题,经过对项目失败原因进行分析发现,除了项目的外在原因导致项目失败之外,项目经理自身也存在一些误区,这往往在项目管理中起着决定性的作用,会对项目实施造成直接或间接的负面影响。
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本文将项目管理中常见的四大误区进行介绍,并就项目经理如何走出这些误区给出具体建议。
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误区一:需求变更只告诉开发同学,忽略了其他同学
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说到需求变更,项目经理会经常闹出一个趣事就是某个项目需要变更,先与开发同学商量,商量得如火如荼,非常热闹。可是,项目经理在确认变更进度的时候,发现测试同学居然什么都不知道,当时尴尬的氛围可想而知。
  • 解决方法

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当项目需求出现变更时,除了要做好记录,还要让需求组对需求进行评审,并将结果反馈给大家,形成日报或周报。再把相关方召集齐,如需求组同学、开发组同学、测试组同学等。
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当面沟通完毕后,进行WBS任务分解,每周召开站会,各小组的组长会组成一个需求变更管理会,管理方会长由甲方或乙方的一个Leader担任,当需求出现变更时,各个组长要知晓这个情况,并把变更情况通知到各个组员。
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误区二:永远站在开发同学的对立面
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外界一直盛传项目经理和开发同学是很典型的冰与火的关系,两者不相容。其实他们的关系没有那么紧张,甚至不少项目经理和开发同学的关系还很密切。
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但是,有的项目经理在需求评审会上,不知道为什么,好像一下子就进入到那个角色中,咔嚓一下就站在了开发同学的对立面,死活不听开发同学的建议,哪怕开发同学是对的,因为那样似乎会伤害到项目经理的自尊心。
  • 解决方法

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其实恰恰相反,项目经理与开发应该是站在同一个方向才对,我们的目的只有一个,就是让项目按时交付。而项目按时交付的必要条件就是有效沟通,何为“有效”呢?
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如何确保你说的内容对方已经接收到了,保证对方已经理解你说的话,最好的办法就是让对方复述你的内容。
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我们理应抱着开放的心态,只要是对项目好的,谁的解决方案好就采纳谁的,调整好自己的心态很重要。
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误区三:忽略与业务部门配合时需要的时间和人力
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有一个很严峻的问题,就是需求事前沟通的较少,没有给其他业务部门预留足够的配合时间,导致时间和人力都很紧迫,协调不开。
  • 解决方法

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做项目经理情商很重要,你可以在技术或管理的某一方面有短板,但是人际关系的协调方面不能有短板,因为这是体现情商的地方,所以项目经理在跨部门展开合作时,需要给配合的业务部门预留足够响应的时间,需要先沟通再评审,提前告诉对方,让对方提前做好心理准备。
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在需求评审后需要让对方在第一时间对项目开发周期和人力成本进行评估。双方校准配合时间,让风险提前暴露出来,这时项目经理一定要制作一份项目开发甘特图,颗粒度具体到每天/人,每天要跟进开发进度,掌握进展情况。
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误区四:不去争取资源,只会等待结果
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项目经理不够主动的话,很多事可能会在手边溜走。比如和某个部门合作,对方评估需要1周的开发时间,但是要1个月后才能开始,这时你是接受这个结果还是想办法协调解决呢?不要觉得答案很明显,确实有不少项目经理会选择第一个。
  • 解决方法

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项目经理需要积极推动某些事情的进展,协调资源的方式有很多种,这时候可以跟自己的老大汇报一下目前的进展,说清楚自己需要的资源。
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需要对方怎样配合,然后跟对方积极沟通,总会有一种方法能解决目前的问题。例如让对方现在启动开发,但是每周可以少做一些,这样做是不是可以呢?
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总结
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不会犯错的项目经理是没有的,只有不断地试错才能练就更加适合自己的管理方法。

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